扎克伯格对话霍夫曼:打破陈规,快速前进,不完美也是一种完美

以前Facebook倡导”快速行动,打破陈规“,现在,打破陈规多了一个前提:不能破坏基础架构。

编者按:《Masters of Scale》是LinkedIn联合创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)创办的一档播客节目,他会定期邀请著名的创始人参加节目。本集他邀请了 Facebook CEO 扎克伯格,他们讨论了一个问题:当你推出第一款产品时,如果产品没有让你感到尴尬困窘,说明推出产品的时间太迟了。霍夫曼认为,扎克伯格之所以成功,就是因为他大胆推出不成熟的产品,倾听用户的意见,不断改进。这种开发策略帮助 Facebook 走向成功。

主题一:少年时代为家人搭建社交网络


霍夫曼:扎克伯格在哈佛读本科时创办了Facebook,如果想深入探究他成功的起源,还要追溯到很久以前。

扎克伯格: 10岁、11岁或者12岁时我经常为自己开发游戏。最开始时我开发了一些糟糕的游戏,我还记得,当时我开发了一款打雪仗的游戏,可以与妹妹们一起玩,游戏的图形与线形画差不多。不过它可以吸引妹妹来玩,我们在纽约长大,她们宁可玩游戏,也不愿意出去打雪仗。

霍夫曼:许多科技企业家都说过,当他们还是孩子时就开发了简单的游戏。扎克伯格的故事有些不同,他继续开发下去。

扎克伯格:我的父亲是一名牙科医生,有一点很好:他的牙科诊所与我们家是连在一起的。牙医和保健师需要共享数据。于是我开发了一套系统,让父亲与各房间的人沟通,我与妹妹住在楼上,他也可以与我们沟通,我管它叫作ZuckNet。

因为它只是我们自己的小网络,只在家里使用,相当有趣。在漫长的时间里,我探索过许多不同的社交软件创意,ZuckNet只是创意的前身,非常原始。之后,AOL Instant Messenger来了,大家都在用。

霍夫曼:请注意,ZuckNet实际上打败了AOL。当扎克伯格还是少年黑客时,他的前进速度就比产业巨头快。产品是否完美?他不关心,它只是想开发出产品。我真心希望会有更多的企业家像少年扎克一样怀抱无忧无虑的精神。当我们推出产品时,不完美就是完美。

事实上,当你推出第一款产品时如果追求完美,可能会错过时间点。为什么?因为你会假设用户的需求是怎样的,而你的假设又是不精准的。你需要以尽可能快的速度用真正的客户测试真正的产品,此时你开发的只是基础版产品。用这种方法开发出用户无法拒绝的产品是最快的。

早早展示你的作品,经常展示。千万不要呆在车库,独自开发,只求让产品变得完美。你完全是在浪费时间,更要命的是你在浪费自己的机会。

如果你是乔布斯,你不会等到产品完美,你等不起。况且乔布斯只有一个。让真正的用户使用真正的产品,建立紧密的回馈循环体系,大多企业家用这样的方式开发出好产品。不要害怕“不完美”,不完美不会决定企业的成败,决定成败的是速度,也就是说你能以多快的速度开发用户真正喜爱的产品。

如果要讨论这个主题,我的朋友扎克伯格才是完美人选。他总是匆匆推出不完美产品,扎克伯格有一句口头禅:“快速行动,打破陈规。”我敢说,这就是Facebook成功的基础。马克确保团队像少年黑客一样快速前进,推出不完美的产品,这样就可以让用户帮助改进产品。

主题二:大学时代开发学习工具


扎克伯格:我认为,Facebook的战略就是以尽可能快的速度学习,社区要求我们这样做,正因如此,我们要创造一种文化氛围,鼓励人们尝试新东西、测试新东西、不要怕失败。

霍夫曼:Facebook员工数量超过1.7万,扎克伯格如何让员工摆脱完美主义精神呢?让我们来听听他的回答。首先我们要从大学时代的扎克伯格说起,当时他还在哈佛读书。那时扎克伯格有一个习惯,成天鼓捣一些项目,他忍不住这样做。

扎克伯格:我跑去上与“奥古斯都罗马”有关的课程。最后要考试了,老师展示了一些奥古斯都时代的艺术品,我们必须就艺术品的历史意义写一篇文章。就在学习之时,我正在为第一版Facebook编写代码,到了考试的前几天,我还处在这样的状态:我完蛋了。艺术与数学不同,如果是数学,你只需要在考试时给出解决问题的方案就行了。艺术不同,你要了解它的背景,否则写不出论文。

霍夫曼:无论如何,考试时间越来越近,你可能会认为扎克伯格会暂时放弃编写代码,不是的,扎克伯格反而更加卖力了。

扎克伯格:我开发了一项服务,基本上班里的每一个人都加入进来,它会向学生随机展示艺术品,如果你认为哪些环境信息比较重要,可以输入进去。之后,你可以看到班上其它人输入了什么内容。它就是一个学习工具,有点众包的味道,它可以告诉我们关于某件艺术品我们需要知道些什么。最后教授告诉我,说考试的成绩比以往都要好。最终我通过了考试。

霍夫曼:如果马克少一点黑客精神,多一点完美主义,又会发生什么事呢?只能相像。如果马克在“罗马艺术课”程序上多花一点时间,让程序更好一些,又会怎样?也许程序看起来漂亮一些,也许会有更多的功能。不过马克可能会错过机会,无法在学生需要工具时将工具摆在他们面前,还有一点更重要:同学们是如何使用工具的?他可能会错过了解的机会。

对于大多人来说,匆匆拿出作品是一件难事。得分高的人一般都追求完美。同样的本能既可以让我们成为好学生,也可以让我们变成糟糕的企业家。为什么如此难?Susan Danziger曾经做过类比。她是Ziggeo的CEO,Ziggeo是一个平台,在线上录制视频、嵌入高质量视频。关于完美主义,她有自己的理解。

Susan Danziger:作为一家创业公司,要做的就是拿出草稿,老师读这些草稿时会觉得它糟糕,你可能永远不会提交这样的草稿;你必须改变自己的习惯,推出一些让人感到“困窘”的东西。

霍夫曼:看看马克,他往往灵感突发,拼凑一些程序,然后匆匆发布,丝毫不会觉得尴尬。事实上,他还津津乐道。大多的程序都很实用,有一个紧急的原因促使人们试用,正如为艺术课考试开发程序一样。他的许多项目都是社交实验。什么能吸引人?这是他最感兴趣的。什么能吸引他们?其它人。

主题三:对周围的人感兴趣


扎克伯格:当我开始在哈佛读书时,我很关心一件事:人是如何才走到一起、对事物形成一套理解的,个人无法单独完成?在哈佛时,我开发了许多不同的工具。学期开始时,我开发了Coursematch,它试图搞清你选了什么课程。简单来讲,我下载了课程目录,开发了一套工具,你可以说说你选择了什么课程。你可以浏览课程,它会告诉你谁在上这门课,谁在考虑上这些课。程序完全是文本,不是很迷人,但是学生会花几小时浏览。在生活的社区内,其它人在做什么?我们都想了解一下,渴望的程度比你想像的强烈。

霍夫曼:观察用户的反应改变了马克的想法。人们想在网上做什么?马克有了新的理解。对于其它人的生活故事,我们很感兴趣,这种兴趣超过了马克的预期。你对“奥古斯丁艺术”有何看法?你选择什么课程?你的同学想知道。每一次马克匆匆开发工具,推出新的社交工具,他的理论就进一步得到证明,这种理论在他小的时候就形成了:网络改变社交方式。

扎克伯格:人与人是如何沟通的?我一直很感兴趣。计算机互联网出现之后,一代人在它们面前成长起来,我是第一代的一份子,计算机与互联网对我的童年造成了很大影响,远不止是Zucknet那么简单。关于使用计算机,我有一段有趣的回忆,它让我思考如何与计算机沟通,当时我要去上学,学校在另一个镇。每天我都要搭巴士过桥去学校,一天结束之后,我又搭巴士回家,我的所有朋友都在桥的另一端。

当时虽然有手机,但不是人人有,所以我用AOL Instant Messenger沟通。我要与同学交流,谈论各种不同的事情。当时,我们会关注所有细节,想控制沟通方式,想掌控发送的信号,如何与社区内的人有效沟通、如何与他们联系也是很重要的事,当他们回到家时联系沟通,我们正是这样的环境中长大的。这种环境让我形成了自己的哲学:如何开发产品(尤其是信息产品)、如何让它运行的哲学。

霍夫曼:马克持续为线上社区开发工具,测试工具。社区以更快的速度崛起,发展的速度比他想像的快。于是马克也加快了速度:开发,推出,开发,推出。马克因为恶作剧开发过一个照片混搭程序,后来又开发了Facebook。顺便说一句,你可能会听到马克提及电影《社交网络》,他认为它部电影只是纯粹的小说作品,只有一个地方例外。

主题四:Facebook是如何诞生的?


扎克伯格:我因为恶作剧开发了Facemash,它是电影中唯一真实的事。Facemash并不是Facebook的前身,并不比其它项目更重要。它只是一个恶作剧,在学校里,哪些人被人们认为最有吸引力,能否将这种共识挑出来?我并不为这个程序感到自豪,它不是我的好作品,显得有点狭隘,我现在不会开发这样的东西。我开发了许多工具,Facemash只是其中之一。

开发了一些东西之后,我记得哈佛校报“Harvard Crimson”这样说过:“如果学生会要花2年时间才能建一个线上Facebook,怎么能有人在几天内开发出来?”我却认为:“不是这样的,我可以将东西拼起来,这样就有了一个工具,大家通过工具可以知道学校里所有学生发生了什么,只需要短短几周时间我们就可以将这些组合起来。”最开始时就是这样想的。我希望工具能够走出哈佛,将社区整合起来,让大家对周围的事情有一个共识,我想自己使用,这是我最感兴趣的。于是我在哈佛开发了工具,由此开始扩张。

霍夫曼:马克没有发明“社交网络”概念,当时市场上已经有竞争对手,比如MySpace、Friendster。马克并不认为自己的产品与它们是一样的。现在想来有点难以相信,当时马克认为Facebook和Zucknet差不多,他只是以学生的身份开发一个学生项目……

霍夫曼:你开发了第一版Facebook。很明显,你当时没有这样的想法:“这是一个全球性的社交平台。”最初搭建Facebook你是怎样想的?

扎克伯格:我的确认为会有人开发一个全球性的社交平台,只是由我们开发的可能性不大。“可能是我们创造,也可能不是。”我连这样的想法也没有。当时我根本没有问过这样的问题,很显然,全球性社区平台也不会由我们开发。有许多企业进入了,他们知道如何开发类似的平台,我们甚至都不是一家公司。我认为,在世界的某个地方会有人开发一些真正的东西,我只想修完计算机课程。当我们真正动手并不断开发时才意识到,哈,它可以变成真正的大产品,它可以扩张,成长。

霍夫曼:我多次听到人们这样说:“没有想到会是我们。”一次又一次听到。成功以有趣的方式悄悄向企业家走来。他们全身心投入,深入理解,为少量用户服务。他们完全没有意识到正是这种亲密的联系让产品从小众走向大众。正因如此,我才鼓励企业家早早推出产品。发布、观察、反应,不断重复这一过程。

关注速度,不混乱,不只如此,还要让Facebook小团队与增长的用户数保持一致,完美的一致。用户一般都走在前面,但并非时时如此。有时马克必须打破惯例,给用户一些周旋的时间。

为什么?因为你必须搞清用户真正需要的是什么。用户说什么,做什么,二者有距离,当他向新学园推广社交网络时这种距离感更明显,马克从中学到了经验。

主题五:向其它学校扩张


扎克伯格:网络活跃起来,变得很有趣。我们介绍网络在哈佛是怎样创办的,然后我们在耶鲁推出,此时哈佛的所有人都说:“噢,来吧。至于他们还是算了吧?”每走一步都会发生这样的事。从耶鲁出来,进入哥伦比亚大学,耶鲁的人会说:“真的吗?让这些家伙加入?”到了印第安那大学,网络在印第安纳州立大学推出,印第安那大学的人却说:“来吧。”活跃的人们预计会出现变化,但是很快大家就接受了,我们对此见怪不怪。

霍夫曼:马克从这里学到了经验:学会倾听。每一所大学都说,他们不想要其它学校加入,然而当每一家新大学加入之后,网络变得更强大,人们更喜欢网络。这是一个好例子,说明企业家既需要倾听用户的声音,又要选择性忽视一些声音。自己的口味如何,自己的兴趣如何,人并不能准确知道。

例如,Facebook的基本原则是这样的:其它人会上传一些与有你关的照片,会给照片贴标签,当其它人给照片贴标签时,你的朋友会观看,可能比你先看到。你想用这样的产品吗,是还是不是?大多人会说:“我不想用这样的产品。不,不,不。我不想要这样的产品。”虽然每个人对产品很满意。自己对新事物的反应是怎样的?人的预测能力往往很弱。

用户到底想从Facebook获得什么?马克自己也成了精明的预报员,他并不认为自己在打造一项业务。大学二年级快要结束时,也就是2004年,他与联合创始人离开学校去过暑假。

霍夫曼:为什么会进入硅谷?

扎克伯格:我并没有想过要离开学校。作为新生在哈佛呆了一年,然后度过了大学一年级与二年级之间的暑假,就在大二时我创办了Facebook。Dustin是我的联合创始人,当时我想离开剑桥去过暑假,我们就想:“应该去哪里继续拓展Facebook呢?”我们觉得:“还是去硅谷吧,那是一个神奇的地方,诞生了许多企业。”我还记得,当时我们曾谈论一个问题:终有一天,我们可能会创办自己的企业,Facebook就是这样创办的。

意思再明确不过,终有一天我们会创造一家企业,但是很显然当时的项目我们没想过将它变成企业。到了二年级快要结束时,我们进入了大约28至30个学校,为什么这样说?因为大家只是从学校录入内容,他们问:“嗨,我们能在学校使用吗?”我们根据访问量给学校排名,如果服务器的容量达到一定的程度,我们就可以在这个学校推出服务,这些学校的需求最大。夏天时我们搬出了学校,预计秋天就会回去。我们获得了第一笔投资,由Peter Thiel领投。

扎克伯格:我曾告诉过Peter,说秋天就会回学校去,很明显他不相信。他猜对了,我们错了。到了秋天,我们才意识到要将服务推向几百所学校工作量太大了,而且还要上课。哈佛允许学生请假,于是我们就请假, “持续”请假。

霍夫曼:“持续”是一种保守的说法。Facebook迅速崛起,我问了Hall of Fame体育广播员、播主Dick Stockton,让他介绍一下接下来几年Facebook的增长。

Dick Stockton:2005年Facebook进入2000所大学。还不够。到了2006年,有企业提议10亿美元收购Facebook,扎克伯格拒绝了。就在那一年晚些时候,扎克伯格收到了一份要约:150亿美元。2008年,扎克伯格请来了桑德伯格(Sheryl Sandberg)。那一年,Facebook盈利了。2012年,Facebook上市。自Doug Moe率领的丹佛掘金队(Denver Nuggets)以来,我还没有看到过如此灵活的团队。2015年,Facebook月活跃用户达到10亿。真是了不起。

主题六:快速前进,打破陈规。


霍夫曼:在Facebook的早期发展过程中,有一个哲学理念贯穿始终,渗透到每位员工每天的工作中,这个理念就是:快速前进,打破常规(Move fast and break things)。在Facebook总部到处可以看到这条标语。标语的核心理念就是早早发布产品,哪怕产品会让你很尴尬困窘,然后积极向客户学习,以很快的速度不断改进。用户喜欢吗?讨厌吗?还有更糟糕的事情:他们是否无视产品?

可能在特定环境下产品被破坏,可能社区的一部分人接受它,另一部分拒绝,可能用户使用它,但是使用的目的与你预料的不一样。如果想真正了解,只有在真实环境中与真正的用户呆在一起。

扎克伯格:当你开发互联网软件,开发每天都可以改变的软件,如果想学习,想以尽可能快的速度前进,还是要讲一些策略的。我认为:等一年,为所有的创意收集反馈建议,这样的方法并不好,虽然每一次发布的产品不完美,但是在一年或者两年的时间里,你可以做得越来越好,最终结果也会更好一些。这就是核心。在这个时间点,我们正在开发一款产品,这不是最重要的,快速学习是公司的策略,这才是重点。

霍夫曼:这套哲学源自科技产业,但是许多领袖将这种非传统方法应用于更传统的产业。比如Kara Goldin就是这样做的,她是Hint公司的CEO和创始人。Hint公司在水中掺入用户喜欢的水果然后销售。我个人比较喜欢黄瓜。Kara将创意应用于实践。我们联系到了Kara,想听听她对“发布完美产品”的看法,这里的产品是大家会喝的饮料。

Kara Goldin:我曾与许多企业家交流过,当中很多人都坚持一种看法:产品进入市场之前必须完美,老实说,抱有这种看法的人很多,数量让我吃惊。当你制造飞机时,如果你对飞机的飞行状况不是很满意,而这点又让你感到很不舒服,那你就会止步不前,你没有办法前进,然后你会陷入麻烦。

霍夫曼:Kara做出了一个大胆的决定,拒绝向瓶装饮料添加糖或者防腐剂,这样的饮料很快就会变质。不过Kara仍然想知道大家是否喜欢这样的饮料。她开始销售Hint瓶装产品,与此同时,她还飞到全世界寻找佐料,扩充产品线。

Kara Goldin:我们密切关注产品,确保味道不会改变。我们知道产品的保存期限只有几星期。我们密切关注,确保产品不会发霉,毕竟它是无法保存的产品。我一直告诉企业家:“如果你不认为自己的产品是完美的,但是你却认为它相当好,而你又想知道产品能否让一些人接受,最好的办法就是在一些店铺内销售。”将产品拿去卖,然后不断改进它。

霍夫曼:区分数字世界与物理世界是一件很重要的事,在硅谷,我们会说是比特世界和原子世界。比特世界可塑性很强,可以轻松重构。改变原子世界成本更高。一边是毁灭,另一边是解决问题,每一位企业家都要在二者之间穿行。重点在于你要让实验接近极限。对于马克和Facebook日渐成长的团队来说,“快速行动,打破陈规”相当于战斗口号,当Facebook成长为羽翼丰满的创业公司时,这套哲学理念越来越重要。如果你率领几千名员工快速前进,打破陈规,需要有人来化解混乱。随着Facebook的成长,马克发现一个事实:一方面,他身上流淌着黑客气质(快速前进),另一方面,作为CEO他需要承担责任,不能造成大规模的破坏,二者存在冲突,这种冲突越来越严重。正因如此,一个新的标语诞生了:“快速行动……但是保持结构的稳定。”

主题七:保持结构稳定


扎克伯格:这个口号不太容易记住。

霍夫曼:最好的口号不只是好听那么简单,它可以坚定信念,让你去做艰难的决定。

扎克伯格:“快速行动”很有意思,因为你如果想做到必须抛弃一些东西。问题在于:“你愿意放弃什么?”最开始时,我们倡导的是:“快速行动,同时打破陈规。”意思就是说我们以更快的速度前进,以更快的速度学习,了解社区想要什么,我们允许服务有一些漏洞和缺陷。到了某个时间点,我们虽然跑得更快,节省了一些时间,但是滋生了许多漏洞和问题,我们要花更多的时间回去解决。

于是我们就想:“好吧,我们要制定新的策略,确保我们快速前进。”我们提出一个理念:快速前进必须建立在最好的基础架构之上。进来一名工程师,他可能来自任何一家公司,在Facebook他可以用更快的速度推出产品(测试更好了,行动更快了,等等),比世界其它地方快。“快速行动,保持结构的稳定”大约就是这个意思。有一点要注意,做到并不容易,我们投入许多资源打造基础架构。为了得到一些东西,你愿意放弃什么,认为最终价值还是归结到这点上,它们不是免费的,没有什么是免费的。

霍夫曼:马克承认“快速行动,保持结构的稳定”不是什么好口号,它没有“快速行动,打破陈规”那么朗朗上口。然而当公司进入新阶段,新口号可以起到保护作用。你仍然可以大胆推出半生半熟的产品,你仍然可以打破陈规,但是不能损坏基础架构。因为修复基础架构太慢了,如果你破坏了基础架构,最终速度会慢下来。

以新规则作为指导,马克为Facebook奠定了大规模实验的基础。它到底是如何推行的?有一点你要注意:Facebook有很多“面孔”。

扎克伯格:在任意给定的时间点,运行的Facebook都不止一个版本,大约有1万个。在公司内部,测试什么东西基本上公司的任何一位工程师都有权决定。如果事情比较敏感,会有一些规则,总体来讲,工程师可以测试产品,可以推出一个版本的Facebook,不会应用于整个社区,只让1万或者5万人使用。然后他们会拿到结果,看看产品对各种指标造成怎样的影响,对他们关心的东西造成怎样的影响。用户是如何联系的?如何分享的?在这个版本中用户的朋友增多了吗?当然还要考虑商业指标,比如运营该服务效率下降了多少,我们能获得多少营收?

甚至还可以进行定性调查,问问用户使用该版本有多高兴。最后,工程师会告诉主管:“嗨,我开发了这个产品,这是测试结果。我们要不要进一步开发,继续做下去?”测试之前我们就将工具交给工程师,他们可以获得数据,没有必要在管理层一层一层争论创意的好坏,这样就可以将员工解放出来,以更快的速度前进。如果效果不好,我们就会放进资料,作为经验教训保存起来,不断学习。如果效果很好,我们就会将小小的改变植入Facebook的根基:接下来如果有谁想改进产品,必须遵循新的标准。

主题八:对困窘感到舒适


霍夫曼:如果要赋予员工权力,让他们自由实验,必须对“困窘”(embarrassed)感到舒适。我咨询了Facebook COO桑德伯格,让她讲讲Facebook是如何处理“困窘”的,现在正确处理“困窘”已经成为Facebook文化的一部分。

桑德伯格:在Facebook有一个非常有名的故事。Ben是一名年轻的夏季实习生,当时他想搞清一些问题:怎样做网站不会停止服务?激活漏洞,如何让网站恢复?他触发了漏洞,网站停止服务30分钟。在科技产业,这可是很疯狂的事。Ben成为了全职员工,后来我们将他所做的事称为“Ben测试”。我们把东西放在某个地方,这样网站就不会停止响应,Ben的做法得到了赞扬:“想法很好,只是执行不好,我们仍然会做这样的测试。”我们会犯错,马克会犯氏,我会犯错,我一直在犯错,我们对错误保持开明态度。

霍夫曼:允许犯下大错误,这种精神不只解放了Facebook员工,也可以让马克专注于重要的事情。

扎克伯格:它让公司按一种模式运营,我要做的事就是搞清哪些指示是我应该下达的高层指示,要做这些事谁是最适合的人选。至于日常事务,大多的决策是这样制定的:“好吧,它会毁了公司吗?”不会,那就让他们自己测试吧。如果测试的成本不是很高,我们会通过实验学到更多的东西,我们会让团队探索他们认为值得探索的领域,而不是用高压手段控制。

霍夫曼:我想修正一下自己的理论:如果推出的第一版产品无法让你感到“困窘”,说明你推出的时间太迟了。到了第二个版本或者第三个版本,困窘的感觉不会消失。事实上,即使你的产品拥有10亿以上的用户,这种感觉仍然会存在。最创新的产品应该是持续不断的困窘造成的。

“困窘”相当关键。在过去许多年里,有些人误解了我的意思,说我的理论有点悲观,相当于投机取巧、轻率行事、不需要计划冒然前进。

请注意,我说的是“如果你没有因自己的产品感到困窘”,不是说“你没有因自己的产品被人起诉”,或者是“你没有因自己的产品感到深深的羞耻”。事实上,如果你快速推出产品,结果招来诉讼,让用户远离,或者烧光了资金却一无所获,那就是说你推出产品太快了。毫无疑问,大规模实验肯定是有风险的。每一次测试时都会有风险,可能会感到困窘,可能会失败,没有人对失败无动于衷。扎克伯格如何摆脱恐惧?一言以蔽之:机会。

扎克伯格:如何确保Facebook对世界造成最大影响,如何确保我们不失败,这才是激励我前进最大因素。将事情搞砸了,企业恶化,这不是我最恐惧的,我最怕的是我们没有将机会最大化,这是我一生中最害怕的事。

【编译组出品】编辑:杨志芳

原文:http://36kr.com/p/5082600.html

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